Les invitamos a pensar con nosotros: para los líderes, especialmente aquellos en los niveles más altos de una organización, la idea de reinventarse puede ser abrumadora, si no totalmente confusa. ¿Qué significa exactamente «reinventarse a sí mismo» para los líderes de alto nivel? ¿Se trata de un cambio de comportamiento? ¿Competencia funcional? Y posiblemente la pregunta más importante en este momento: ¿Cuáles son los aspectos de la reinvención que realmente importan hoy?

Más importante aún es quiénes son responsables de promover ese cambio y cómo pueden llevarlo a cabo si estas personas también se ven sumidas paralelamente en la necesidad de reinventarse. La reinvención requiere un cambio de mentalidad y además, para los líderes senior de hoy, requiere la capacidad extra de caminar por la cuerda floja entre abordar y aceptar el cambio para toda una organización y mantener el rumbo para ejecutar la estrategia. Demanda pensamiento exponencial, velocidad y confianza. No es fácil, pero es necesario.

Sin embargo, desde un punto de vista más profundo , surge inmediatamente una contradicción lógica que puede extrapolarse sin escalas a cuestiones generacionales: Mientras que poco se espera de los Baby Boomers que se encuentran ya al final de sus carreras profesionales, se vuelve patente con cada vez más claridad que tanto la generación millennial, como las generaciones posteriores, necesitarán de alguien que los conduzca a través de este proceso, alguien que genere espacios de innovación y cambio profundo pero que a la vez ofrezca un ambiente de estabilidad y “normalidad” que permitan encauzar toda esa energía creativa.

Las empresas, conscientes de esta dicotomía, apuntan a sus mandos medios, depositando en ellos la responsabilidad de actuar como agentes de cambio, exigiendoles muchas veces diseñar propuestas innovadoras, pero sin descuidar “el negocio”.

En este sentido, la Generación X parecería encontrarse en su salsa. Esta fue la generación que navegó la difícil transición entre un mundo analógico (y ya obsoleto) y un nuevo mundo digital que se encuentra en constante evolución. Esta flexibilidad, y su rango etario (entre 45 y 65 años) los coloca al centro de la escena de este cambio. Sin embargo, y más allá de su versatilidad, la Generación X no cuenta (así pareciera ser según varios estudios) con el empoderamiento jerárquico con que contaron sus antecesores Boomer pero tampoco se habrían ganado la legitimidad para conducir los destinos de los más contestatarios millennials.

Otro elemento a tener en cuenta es que a medida que las economías nacionales comienzan a repuntar, las empresas parecen estar adoptando un patrón de “borrón y cuenta nueva” privilegiando la contratación de personas más jóvenes ya que ellas aportan un muy necesario caudal de entusiasmo e innovación. Sin embargo, muchas de estas mismas empresas quieren que los procesos de innovación y cambio se den en un ambiente controlado por los mandos medios, posicionando a sus gerentes y directores en la difícil tarea de atenuar algunas de las “desprolijidades” que puede generar el cambio sin cercenar del todo los procesos creativos.

Estas exigencias serían normales si los mandos medios (e inclusive la “alta dirección”) tuvieran ya un claro panorama de lo que depara el futuro. Sin embargo, hasta el momento se trata más de “expresiones de deseo” que de políticas y estrategias claras.

Si, como planteamos, son estos algunos de los importantes y decisivos desafíos para la Generación X ¿porque el foco de las reflexiones y acciones nunca están puestos en estas personas? Quizá porque no es un grupo tenido en cuenta. Llegó la hora de poner el foco en esta generación invisible.